Build or buy IA : développer ou acheter votre solution d'IA ?

L'arbitrage build or buy IA compare, pour un besoin précis, trois voies : acheter une solution du marché, l'assembler à partir de briques existantes, ou la développer spécifiquement. Nous évaluons chaque option sur le coût total à trois ans, le délai de mise en service, l'adéquation au besoin, la dépendance au fournisseur, le niveau de compétences exigé chez vous et la maîtrise des données. Le résultat est une recommandation motivée, qui précise aussi les conditions dans lesquelles la réponse changerait, par exemple si votre volume doublait ou si le fournisseur augmentait ses tarifs.

On entend que développer coûte toujours plus cher qu'acheter, ou l'inverse selon le camp. En réalité, la réponse dépend du besoin, des volumes et de ce que vous voulez posséder. Le sujet build or buy IA se pose aujourd'hui à chaque projet, parce que le marché propose des outils prêts à l'emploi pour presque tout, alors que les briques d'IA assemblables sont devenues accessibles. Un logiciel acheté se met en service vite mais impose ses limites et ses tarifs ; un développement spécifique épouse le métier mais exige de maintenir, de surveiller et de faire évoluer ; l'assemblage de briques offre souvent un compromis. Notre arbitrage chiffre ces voies sur la durée, y compris les coûts qui apparaissent plus tard : licences par utilisateur, consommation de modèles, maintenance, dépendance. Il regarde aussi la question des compétences : qui, chez vous, saura faire vivre la solution dans deux ans ? Ce service ne livre ni développement ni sélection détaillée de fournisseurs, qui font l'objet d'autres prestations. Il tranche un principe de décision, pour un besoin donné, et ne préjuge d'aucune préférence entre le développement et l'achat.

• Trois voies sont comparées, pas deux : l'assemblage de briques existantes est souvent la solution intermédiaire la plus pertinente.
• Le chiffrage porte sur trois ans et inclut les coûts tardifs : maintenance, hausse des licences, temps de votre équipe.
• La recommandation indique les seuils de volume ou de prix qui feraient basculer la décision, utiles pour revoir le choix plus tard.
• La question des compétences est traitée franchement : qui, chez vous, fera vivre la solution dans deux ans ?
• Le résultat peut être de ne rien développer : une conclusion en faveur de l'achat est présentée aussi franchement que l'inverse.

• Fiche de définition du besoin
• Panorama des options par voie
• Modèle de coût sur trois ans comparant les voies
• Grille de notation des critères non financiers
• Note de recommandation avec conditions de bascule

• Nous hésitons entre un logiciel du marché et un développement spécifique.
• Les devis de développement et les abonnements ne se comparent pas facilement.
• Nous craignons de dépendre d'un éditeur dont les tarifs peuvent monter.
• Nous n'avons pas les compétences pour maintenir une solution maison.

Cabinet de recrutement de 50 personnes : un outil du marché couvre l'essentiel du besoin de présélection. L'arbitrage recommande l'achat, assorti d'une couche d'intégration légère plutôt qu'un développement complet.

ETI de transport de 300 salariés : le besoin de planification est très spécifique. L'étude retient l'assemblage de briques existantes avec un développement ciblé sur la règle métier propre à l'entreprise.

PME d'e-commerce de 60 personnes : l'abonnement d'un outil de service client augmente avec les volumes. Le calcul montre le seuil à partir duquel un développement devient plus avantageux, et la direction fixe une date de revue.

Public visé

Directeur général · DSI · DAF · Responsable innovation

Tailles d’entreprise

PME · ETI

Secteurs adaptés

Recrutement · Transport et logistique · E-commerce · Services · Industrie

Prérequis

Un besoin décrit par un responsable métier · Les devis ou abonnements déjà reçus, s'il y en a · Un échange avec la DSI sur les compétences disponibles

• Excel
• Make
• n8n
• Python
• LangChain
• Notion

L'arbitrage évite de s'engager dans la mauvaise voie : un développement inutile ou un abonnement qui devient disproportionné avec les volumes. L'écart entre deux options se compte souvent en milliers d'euros sur trois ans, selon le besoin, ce que le diagnostic offert permet d'estimer en première approche.