Formation IA dirigeants : comprendre, arbitrer et piloter vos projets IA

Trois fournisseurs vous proposent un assistant IA, un salarié réclame une licence, votre expert-comptable évoque l'AI Act : à qui répondre quoi ? La formation IA dirigeants réunit votre comité de direction, de trois à douze personnes, pendant une journée à une journée et demie. Elle explique ce que ces outils font bien, ce qu'ils font mal et ce qu'ils coûtent vraiment, puis place les participants face à vos arbitrages : budget, risques, calendrier, organisation. Aucune ligne de code, aucun jargon. Le groupe repart avec une liste de décisions et de questions à poser à chaque fournisseur.

Un dirigeant n'a pas besoin de savoir paramétrer un modèle, mais il doit pouvoir juger un devis, mesurer un risque et dire non à un projet mal préparé. C'est ce décalage que corrige cette formation IA dirigeants. Elle donne au comité un vocabulaire commun : assistant, agent, automatisation, données d'entraînement, hébergement. Elle replace les obligations dans leur contexte : le RGPD s'applique déjà à vos usages, et l'AI Act s'applique progressivement, avec des exigences plus lourdes pour certains usages comme le recrutement. Les gains attendus sont présentés en ordres de grandeur prudents, jamais en promesses. Le cœur de la journée est une simulation : quatre projets inspirés de votre activité, un budget limité, un comité qui doit trancher et expliquer ses choix. Cette formation n'est ni un cours technique, ni une présentation commerciale de solutions, ni un audit complet de votre entreprise. Elle prépare le terrain : si une analyse plus poussée est utile, elle débouchera sur un audit de maturité ou une feuille de route, mais c'est vous qui déciderez de la suite.

• Le comité s'exerce à arbitrer entre quatre projets fictifs bâtis sur votre activité, budget contraint à l'appui.
• Vous repartez avec la liste des questions à poser à tout fournisseur d'IA avant de signer un contrat.
• Les risques sont traités fonction par fonction : le DAF, le DRH et le DSI n'ont pas les mêmes angles morts.
• Les gains sont présentés en ordres de grandeur prudents, avec la méthode pour les vérifier ensuite.
• La journée se termine sur trois décisions nommées, datées et attribuées, et non sur une liste d'intentions.

• Support de la journée adapté à votre secteur
• Grille de questions à poser aux fournisseurs d'IA
• Matrice d'arbitrage des projets issue de la simulation
• Feuille de trois décisions avec responsables et échéances
• Synthèse d'une page à diffuser à l'encadrement

• Nous recevons des offres d'IA sans savoir comment les comparer ni quoi demander
• Chaque membre du comité a un avis différent sur le sujet, sans base commune
• Nous craignons un risque juridique ou une fuite de données mal mesurés
• Nous ne savons pas quel budget consacrer à l'IA cette année

PME de négoce de 90 salariés : le comité de direction compare un assistant commercial et un outil de relance automatique, puis retient un seul pilote, avec un budget plafonné et un indicateur de réussite fixé à l'avance.

ETI de transport de 300 salariés : les directions exploitation, finance et RH cadrent ensemble les usages interdits, tolérés et encouragés, avant de lancer une première expérimentation dans un seul établissement.

Groupe familial de trois magasins de bricolage : les deux dirigeants valident une charte d'usage et un premier budget annuel, puis nomment un référent chargé de suivre les demandes des salariés.

Public visé

Dirigeant · Directeur général · Membre du CODIR · DAF

Tailles d’entreprise

PME · ETI

Secteurs adaptés

Négoce et distribution · Transport et logistique · Industrie · Services aux entreprises · Commerce de détail

Prérequis

Présence réelle des décideurs : au moins le dirigeant et un autre membre du comité · Deux ou trois projets ou propositions d'IA déjà évoqués, même flous · Un entretien préalable de 45 minutes

• ChatGPT
• Claude
• Microsoft Copilot
• Gemini
• Mistral
• Excel

L'intérêt se mesure surtout en décisions évitées : un projet mal cadré peut coûter plusieurs dizaines de jours de travail. Un comité mieux informé choisit souvent plus vite et abandonne tôt les pistes fragiles, à valider avec vous lors du diagnostic.